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May 21, 2021

Psicologia

Inteligência emocional como característica coletiva de equipes

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É um fato comprovado que a inteligência emocional de colaboradores e atletas influencia muito nos resultados. No entanto, a inteligência emocional tem sido tradicionalmente mais estudada a partir de abordagens individuais do que coletivas. Em 2012, acadêmicos da Universidade de Arkansas descobriram que havia uma correspondência positiva e significativa entre a média de inteligência emocional em um grupo e sua coesão. Em suas pesquisas, eles validaram a máxima do professor DeeFink onde afirma: “Quando você aprende sobre si mesmo, quase inevitavelmente aprende sobre os outros também e vice-versa”. Descobriram também que, as emoções e o estado de espírito são contagiosos, de modo que em um grupo ou esporte de equipe que tenha que atingir determinados objetivos, quando tiver membros mais conscientes de suas emoções, contarão com uma comunicação mais efetiva, o que impactará de maneira positiva em seu desempenho.

No mundo dos esportes, os acadêmicos americanos também concluíram em 2015 que a inteligência emocional afetava a probabilidade de sucesso de uma equipe. Dois atletas que realizam uma mesma tarefa, com determinadas cargas emocionais, podem alcançar resultados muito diferentes, dependendo de sua inteligência emocional. Se o papel do técnico for adicionado à essa equação, a personalidade, a motivação e as expectativas sobre seu desempenho influenciarão essencialmente sobre o desempenho do grupo. É por isso que eles garantem que é tão importante administrar adequadamente as emoções de uma equipe.

Do ponto de vista individual, há evidências em diversas pesquisas, da relação positiva entre o desempenho de um atleta e sua habilidade de reconhecer e lidar com estímulos emocionais. Entretanto, em uma equipe, é necessário que seus membros cooperem, entendam e se adaptem às emoções de toda a equipe. Onde há interação, o que é essencial entre os membros da equipe, há respostas emocionais, tanto boas quanto ruins.

Neste contexto, ações impulsivas podem ser desastrosas, provando que a inteligência emocional pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. O professor de neurologia Josef Parvizien, em seu artigo de 2009, onde apontou as tendências mais comuns na ciência cognitiva, aborda a necessidade de entender o neocórtex e as áreas subcorticais como duas partes do cérebro interconectadas e que se retroalimentam mutuamente. Isto significa que há uma interação dinâmica entre cognição (neocórtex) e as emoções. Estes atos impulsivos citados anteriormente, são o resultado do referido feedback de emoção e cognição. De acordo com Kiverstein e Miller, as emoções que acarretam ações impulsivas aparecem instantaneamente e são desencadeadas quando a ordem atual é perturbada por um fato identificado no contexto. Quando isso acontece, o neocórtex, a amígdala e outras áreas subcorticais se comunicam e se influenciam mutuamente através do feedback, gerando pensamentos conscientes repletos de emoções que vieram a criar o distúrbio. Ao mesmo tempo, estes pensamentos confirmam e promovem estas e outras emoções; como um peixe que morde sua própria cauda, desencadeando uma ação impulsiva.

No esporte, por sua natureza, especialmente nos esportes de equipe, fortes emoções agradáveis e desagradáveis são geradas constantemente, inclusive em treinamentos. Em 2017, Ye Hoon Leea e Packianathan Chelladuraib alertaram sobre a existência de casos extremos em que a falta de controle das emoções pode afetar, por exemplo, o bem-estar psicológico das categorias de base. Em suas pesquisas, descobriram que se não houver um clima para se expressar as emoções puras e autênticas, há uma tendência a escondê-las ou fingi-las como forma de adaptação, o que pode levar a dissonâncias emocionais e sentimentos de inautenticidade que impactariam diretamente sobre a fadiga.

Sobre como aumentar a inteligência emocional em grupos, Vanessa Urch Druskat e Steven B. Wolff publicaram na Harvard Business Review em 2001, uma pesquisa que apontou o fornecimento uma série de bases para administrar um grupo ou uma equipe quando seus membros têm características, circunstâncias e motivações culturais diferentes. Sua pesquisa partia do princípio de que não existem sistemas de cooperação entre indivíduos que possam ser implementados em diferentes equipes para obter efeitos semelhantes.

As condições que fazem com que os membros de uma equipe se envolvam nas tarefas com compromisso e motivação dependem da confiança que se estabeleça entre eles, o surgimento de uma identidade grupal e de um sentido de eficácia coletiva. Sem estas três condições, há grupos que poderiam funcionar, mas certamente o fazem a partir de esquemas repressivos e não a partir do compromisso estabelecido entre os integrantes da equipe. Neste sentido, o técnico deve seguir um estilo de liderança que recorra às emoções e motivações de cada indivíduo, baseando-se na empatia como a essência para, a partir de seu modelo, propiciar a confiança necessária para a expressão e partilha das emoções entre o restante do grupo.

É importante que a equipe tenha um clima ideal e normas que desenvolvam a capacidade emocional coletiva, ou seja, a capacidade dos seus membros em responder às situações emocionalmente incômodas que podem afetar negativamente os resultados. Por isso é mais difícil conseguir que um grupo seja emocionalmente inteligente se comparado ao indivíduo, porque não teria que abordar apenas a consciência de uma pessoa sobre suas emoções, mas as interações produzidas em um grupo em seus vários níveis.

Para estabelecer essas normas, estes pesquisadores defendiam que os membros da equipe se esforçassem em considerar as situações que enfrentam no lugar de seus colegas. Compreensão interpessoal e tomada de perspectiva. Se houver consideração e respeito entre os membros de uma equipe e se aumentar o apoio entre eles, com esse esquema de funcionamento será gerada mais confiança e um maior sentido de identidade grupal.

Uma situação que deve ser evitada é o aparecimento das famosas panelinhas. Estes grupos estão dentro das equipes que criam fortes laços emocionais entre eles, porém excluem os demais. Estas situações são frequentes nos vestiários das organizações desportivas. Nos anos 80, Robert W. Keidel descobriu que, em esportes como o futebol americano era comum o surgimento de subunidades dentro da equipe que acabavam por ser ordenadas hierarquicamente.

Da mesma forma, não se pode criar um clima de confiança sem autoavaliação e obtenção de comentários dos demais. Inclusive seria muito útil um feedback que chegasse de fora. O importante é que as equipes estejam cientes de tudo o que conseguiram. Assumir opiniões avaliativas sobre o desempenho realizado serve para fortalecer a capacidade emocional de enfrentar futuras informações podendo ser complicadas e até aumentar a resolução proativa de problemas. Quanto ao clima, o objetivo é que o grupo responda com atitudes positivas frente aos desafios que vão aparecendo ao longo da jornada. O controle das emoções deve ter como objetivo que as normas favoreçam o otimismo sobre as interpretações negativas. O ideal é que as emoções se canalizem entre os membros de uma equipe, da equipe em seu todo e da equipe para fora.

Em conclusão, uma fórmula para conseguir estes estados de espírito é estimular conflitos dentro do grupo ou enfrentamentos de opiniões para que se resolvam com negociações que conduzam às soluções mútuas. No Human Performance, Peter J. Jordan e Ashlea C. Troth publicaram uma pesquisa onde demonstrava que, quando há uma disparidade em uma organização na abordagem de uma tarefa, problemas emocionais aparecem se existirem ameaças à autoestima de seus membros. Pode ser medo de não terem respostas corretas.

Assim, é importante que as regras sejam orientadas para que os membros da equipe sejam capazes de avaliar pontos de vista alternativos aos seus, na busca de soluções sem ter medo de errar. Não é de se estranhar que DJ Canary e WR Cupach concluíram que a integração de uma equipe se baseia na capacidade do indivíduo de ouvir e digerir as opiniões dos demais, e vice-versa, a fim de que o resultado seja benéfico para todo o grupo.

Um exemplo disso, foi na edição de 2020 do evento Sports Tomorrow Congress, que o Barça Innovation Hub organizou, onde a técnica sueca Pia Sundhage, técnica do Brasil, explicou que promove entre suas atletas um bate-papo diário onde comentam sobre tudo o que saiu bem no gramado para gerar um pensamento positivo, mas, acima de tudo, incidir na habilidade de se adaptar aos outros. No seu caso em específico, confessou que, quando chegou a este país, se surpreendeu com o fato das atletas profissionais de futebol chegarem normalmente dez ou quinze minutos atrasadas para o treino, mas ao impor regras de funcionamento rigorosas, percebeu que no Brasil não podia fazer o mesmo que na Suécia por se tratar de culturas diferentes. Um caso em que impor sem compreender ou conhecer traria consequências emocionais negativas para o grupo.

 

Xavier Damunt – member of FC Barcelona’s Methodology Area

 

FONTES:

Building the emotional intelligence of groups

Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Harvard Business Review

Examining Positive Affect and Job Performance in Sport Organizations: A Conceptual Model Using an Emotional Intelligence Lens

Matthew Juravich e Kathy Babiak. Journal of Applied Sport Psychology

 Emotional intelligence, emotional labor, coach burnout, job satisfaction, and turnover intention in sport leadership

Ye Hoon Leea y Packianathan Chelladuraib. European Sport Management Quarterly

Examining the Relationship Between Emotional Intelligence and Group Cohesion

Amanda Moore y Ketevan Mamiseishvili. Journal of Education for Business

Fostering Emotional and Social Intelligence in Organizations

Craig R. Seal, Richard E Boyatzis, & James R. Bailey. Organization Management Journal

Managing Emotions During Team Problem Solving: Emotional Intelligence and Conflict Resolution

Peter J. Jordan y Ashlea C. Troth. Human Performance

 Relational and Episodic Characteristics Associated with Conflict Tactics

Canary, D. J., y Cupach, W. R. Journal of Social and Personal Relationships

Parvizi, J. (2009). Corticocentric myopia: old bias in new cognitive sciences. Science direct.

Kiverstein, J. & Miller, M. (2015). The embodied brain: towards a radical embodied cognitive neuroscience. Frontiers in Human Neuroscience.

 

 

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