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October 22, 2021

Marketing, Comunicação e Gestão

Inovação com equipes multidisciplinares: uma funcionalidade cruzada

By Álvaro González.

No âmbito das empresas, a inovação é fundamental porque entusiasma os clientes, supera a concorrência e cria uma nova oferta de produtos. Hoje em dia, a inovação é o principal fator determinante numa trajetória de sucesso. As organizações estão cientes de que não é possível colocar todos os ovos na mesma cesta, ou ter uma fonte de ingressos só. É por isso que tentam se antecipar aos problemas que possam surgir no futuro, trata-se de uma luta contra a obsolescência. No entanto, no setor esportivo, a concorrência (dentro da indústria do entretenimento) jamais foi mais complicada. A oferta tende ao infinito e em muitas ocasiões é gratuita. A sobrevivência do esporte como espetáculo só depende das estratégias de inovação. 

Nesse contexto, quando aplicada a metodologia de Design Thinking para obter novas ideias, trata-se de uma estratégia de inovação do tipo co-criativas. Quer dizer que o valor é criado juntamente com o consumidor ou usuário. Embora, na hora de gerar novas ideias atualmente, não se entende a inovação como um fenômeno isolado ou um esforço individual. As equipes que trabalham em programas de inovação costumam ser multidisciplinares e inclusive as próprias empresas fazem parcerias entre si para alcançar capacidades complementares e dividir recursos e riscos. 

Por meio da inovação é possível não só fidelizar e motivar aos usuários e clientes, mas também diversificar produtos. Algumas décadas atrás ninguém achava que os clubes esportivos teriam uma margem de negócio tão ampla no setor têxtil com a venda de camisetas. Também não ia se entender a sua diversificação como provedores de serviços, é só ver o caso dos clubes ingleses que têm agências de viagens ou todo tipo de descontos para seus sócios. Igual do que hoje com o desenvolvimento das OTT, agora é preciso adicionar, aos canais de tevê que surgiram nos finais dos 90’s, plataformas de conteúdos exclusivos.

No curso ministrado pelo Barça Innovation Hub, Innovation in Sports, com Alberto Mundet, diretor do BIHub, Ivanka Visnjic, professora do ESADE, e Steve Gera, ambassador BIHub nos Estados Unidos e CEO de Gains Grupo; no módulo Developing Solution Space são estudados casos no quais tem se desenvolvido estratégias disruptivas, seja no mundo do esporte como em outras áreas. 

Um dos casos sob análise é o projeto implementado pelo Barça Innovation Hub para ganhar mais tempo para os analistas do clube. Antigamente, eles ficavam mais tempo fazendo edição dos vídeos do que realizando análises. O objetivo se focou em estabelecer uma série de algoritmos para que aquele trabalho fosse automatizado e assim os analistas dedicassem mais tempo a trabalhos qualitativos. Para projetar possíveis soluções foi estabelecido um roteiro de cinco anos e uma equipe multidisciplinar, devido a que o projeto abrangia diversas áreas e matérias.

Segundo explica Albert Mundet, a premissa foi partir da ideia que “O treinador é quem está no centro da tomada de decisões e todo o staff trabalha para que elas sejam tomadas com o máximo conhecimento possível”. Quer dizer, todos iam trabalhar para o treinador. “No esporte existe uma hierarquia e o treinador está na cima, é assim como foi decidido enquadrar este projeto”, especifica. Após ter definido um Projeto Mínimo Viável, o desenvolvimento da ideia levou à criação de novas métricas que têm revolucionado o mundo da análise de dados no futebol. Mediante esse programa, é possível valorar o jogo posicional da equipe e medir como a posição individual de um jogador pode contribuir à colocação de todo o time. Inicialmente, o projeto definiu os conceitos tácticos mais comuns e elementais do jogo e, numa segunda fase, procura-se determinar ideias mais abstratas como valorar as decisões de um jogador.

Para compreender a importância do conhecimento multidisciplinar num processo de inovação, também é estudada a trajetória de Tinker Hatfield, designer da Nike, um atleta que teve que abrir mão da sua carreira por causa de uma lesão no tornozelo. Depois daquele incidente estudou arquitetura e utilizou os seus conhecimentos para criar modelos de sapato. Ele pensava na prevenção de lesões para que ninguém tivesse que passar pela experiência traumática que ele viveu. Tinha vocação de serviço, queria resolver os problemas dos esportistas através dos seus designs. 

Após visitar o Centro Pompidou de Paris, Hatfield ficou fascinado por como o prédio faz com que o seu interior seja visto. Foi aquele conceito que desenvolveu nas suas primeiras Air Max em 1981. Tempo depois, os tênis Air Huarache surgiram fazendo ski aquático em 1990. Ficou surpreso pelo fato de como as botas de neoprene dos esquis se ajustaram muito bem aos seus pés e tornozelos, e utilizou o material para a sola do novo modelo. Os tênis mais bem-sucedidos, os Air Jordan, foram projetados em atenção às necessidades do jogador, principalmente preocupado por proteger os seus tornozelos. O modelo ainda continua vigente com modificações trinta anos depois. 

Detalhes de Ferrari, o carro favorito de Michael Jordan, ou o nariz dos aviões da II Guerra Mundial com fauces de tubarão desenhadas, foram refletidos em outros modelos como os Air Jordan 4. Os últimos, Air Jordan 20 relatam a trajetória da estrela com duzentos ícones incorporados. A combinação de campos diversos foi fundamental em todo o trabalho criativo de Hatfield. Ele mesmo explica: “Acho que ficar no seu estúdio não é boa base para uma ideia, é preciso sair e viver, isso cria uma biblioteca na cabeça para logo poder torná-la num trabalho de design único”.

Na venda de camisetas, sem dúvidas o marco mais importante foram as ideias de Norm Charney. Em 1981, observando o interesse que gerava no público o desenho de capacetes e camisetas da NFL pensou nas possibilidades que teria a sua comercialização. Ele estava convencido de que havia um mercado potencial para sua venda. Se reuniu com os diretores da NFL, que rejeitaram a sua ideia, mas lhe concederam uma licença para vendê-las por sua conta. O sucesso foi absoluto e a NFL não demorou em perceber que tinha perdido uma ideia milionária.

Na área do entretenimento, a concorrência entre os consoles dos videogames foi de alta intensidade desde que Sega disputou o trono da Nintendo. Quando, após isso, apareceu a Sony com a sua PlayStation, a empresa de videogames, anteriormente todo poderosa, precisou se reinventar por causa de ter ficado totalmente relegada. A solução encontrada foi revolucionária. Ao invés de investir em prestações tecnológicas, âmbito no qual se gerou a batalha comercial, foi decidido mudar totalmente o conceito dos videogames. O console Nintendo Wii foi o resultado de unir dois conceitos, o tradicional dos videogames e o exercício físico. Tecnologicamente foi adicionado um novo controle sem fio com identificador de movimento. Apenas num ano, o novo produto se transformou no console mais vendido do mercado porque, além de atrair os aficionados, conseguiu seduzir os consumidores que jamais tinham jogado antes nem sentiam interesse pelos videogames.

Para Ivanka Visnjic, as ideias nunca são criadas do zero. “Todas as ideias vêm de uma inspiração e quanto mais distante for a fonte dela, mais inovadora e radical será a ideia”, O importante é que a inovação aconteça em ambientes seguros. É preciso que exista um clima de confiança e segurança psicológica para ouvir todas as ideias inovadoras. Numa organização que precise se desenvolver com a inovação, é fundamental que as pessoas sintam confiança para serem criativas e compartilharem suas ideias. De fato, quanto maior seja o número de ideias reunidas, e a diversidade delas, maior será a probabilidade de sucesso.

Existem muitas técnicas para canalizar um brainstorming, mas o essencial é que esteja estruturado de acordo com um problema específico. As vantagens de que as equipes que estejam gerando ideias sejam multidisciplinares se baseia na funcionalidade cruzada de suas ideias. Desde esse ponto, o que irá medir o valor de uma ideia será a viabilidade dela e os benefícios que potencialmente possa gerar.

Na literatura de management ou gestão sobre criatividade existe a advertência de que, em muitas ocasiões nas organizações melhor estabelecidas, é difícil dirigir a atenção para ideias que ofereçam um valor mínimo de curto prazo. Mesmo assim, o potencial daquelas ideias, que aparentemente trazem avanços modestos, só pode ser valorado na hora de implementá-las. 

Em muitas ocasiões, depositar expectativas no surgimento de uma ideia radical ou revolucionária num processo de inovação, pode gerar o desenvolvimento de ideias altamente imaginativas e relativamente viáveis que possam inibir o desenvolvimento de uma narrativa menos espetacular, mas que possam fornecer soluções a problemas específicos. Desse jeito, se bem é importante contar com criatividade, as ideias sempre serão o ponto de partida da inovação, antes deve estar preestabelecido como elas devem ser produzidas, desenvolvidas e aplicadas.  

Fontes

Gilson, L. L., & Litchfield, R. C. (2016). Idea collections: a link between creativity and innovation. Innovation

Bowonder, B., Dambal, A., Kumar, S., & Shirodkar, A. (2010). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research-Technology Management

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