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May 21, 2021

Psicología

La inteligencia emocional como cualidad colectiva de un equipo

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Es un hecho contrastado que la inteligencia emocional de los trabajadores o de los deportistas afecta a los resultados que obtienen. Sin embargo, tradicionalmente la inteligencia emocional se ha estudiado más desde enfoques individuales que colectivos. En 2012, académicos de la Universidad de Arkansas descubrieron que había una correlación positiva significativa entre la media de inteligencia emocional en un grupo y su cohesión. En su investigación, daban por válida la máxima del profesor Dee Fink que dice: “Cuando uno aprende sobre sí mismo, casi inevitablemente aprende también sobre los demás, y viceversa”. Encontraron, además, que las emociones y los estados de ánimo son contagiosos, de modo que en un grupo o colectivo que tenga que alcanzar ciertos objetivos, cuando cuente con miembros con mayor conciencia sobre sus emociones existirá entre ellos una comunicación más eficaz que revertirá positivamente sobre su desempeño.

En el ámbito deportivo, académicos estadounidenses también llegaron a la conclusión en 2015 de que la inteligencia emocional afectaba a la probabilidad de éxito de un equipo. Dos deportistas que realicen la misma tarea, si hay una carga emocional, pueden lograr resultados muy diferentes según su inteligencia emocional. Si a la ecuación se le añade el papel del entrenador, la personalidad, motivación y las expectativas sobre su rendimientotendrán una influencia clave en el desempeño del grupo. Por eso, aseguraban, es tan importante manejar las emociones de un equipo adecuadamente.

Desde un punto de vista individual, existen evidencias en numerosos estudios de la relación positiva entre el rendimiento de un deportista y su capacidad para reconocer y afrontar estímulos emocionales. Sin embargo, en un equipo, es necesario que sus miembros cooperen y se adapten a las emociones de los compañeros. Donde hay interacción, y esta es imprescindible entre los integrantes de un equipo, hay respuestas emocionales, tanto buenas como malas.

En este contexto, los actos impulsivos pueden resultar fatales, lo que demuestra que la inteligencia emocional puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. El profesor de neurología Josef Parvizien, en su artículo de 2009 donde señalaba sesgos habituales en las ciencias cognitivas, habla de la necesidad de comprender el neocórtex y las áreas subcorticales como dos partes del cerebro altamente interconectadas y mutuamente retroalimentadas. Eso significa que hay una interacción dinámica entre la cognición (neocórtex) y las emociones. Estos actos impulsivos comentados anteriormente, son fruto de dicha realimentación de la emoción y la cognición. Según Kiverstein y Miller, las emociones que llevan a acciones impulsivas aparecen de forma instantánea y se desencadenan cuando el orden actual se interrumpe por un hecho percibido del contexto. Cuando esto sucede, el neocórtex y la amígdala y otras áreas subcorticales se comunican y se influyen mediante retroacciones, con lo que aparecen en el consciente pensamientosque están impregnados por la emoción que ha generado la perturbación. A su vez, estos pensamientos confirman y promueven estas y otras emociones; como un pez que se muerde la cola, que desemboca en la acción impulsiva.

En el deporte, por su naturaleza, sobre todo en el de equipo, se generan constantemente, incluso en los entrenamientos, emociones fuertes agradables y desagradables. En 2017, Ye Hoon Leea y Packianathan Chelladuraib advirtieron de que hay casos extremos en los que la falta de regulación y control de las emociones puede afectar, por ejemplo, al bienestar psicológico de los equipos de categorías formativas. En su investigación, descubrieron que si no existe un clima en el que se puedan expresar emociones genuinas, se tenderá o a ocultarlas o a fingirlas como forma de adaptación, lo que puede llevar a una disonancia emocional y sentimientos de falta de autenticidad que tendrían una incidencia directa sobre la fatiga.

Sobre cómo fomentar la inteligencia emocional en grupos, Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff publicaron en Harvard Business Review en 2001 un estudio en el que se aportaban una serie de claves para gestionar un colectivo o un equipo cuando sus miembros tienen características, circunstancias y motivaciones culturales diferentes. Su estudio partía de la base de que no existen sistemas de cooperación entre individuos que puedan ser implementados en equipos diferentes para obtener efectos similares.

Las condiciones que hacen que en un equipo sus miembros se involucren en las tareas con compromiso y motivación dependen de la confianza que se establezca entre ellos, la aparición de una identidad grupal y de un sentido de eficacia colectiva. Sin estas tres condiciones, hay grupos que podrían funcionar, pero seguramente lo hagan desde esquemas represivos antes que desde el compromiso de los integrantes del equipo. En este sentido, el entrenador debe seguir unestilo de liderazgo que apele a las emociones y motivaciones de cada individuo, basándose en la empatía como la clave para, a partir de su modelo, propiciar la confianza necesaria para la expresión y compartición de las emociones entre el resto del grupo.

Es importante que en el equipo haya una atmósfera y unas normas que desarrollen la capacidad emocional colectiva, esto es, la capacidad de sus miembros de dar respuesta a situaciones emocionalmente incómodas que son las que pueden afectar negativamente a los resultados. Por eso es mucho más difícil conseguir que un grupo sea emocionalmente inteligente que un individuo, porque no habría que abordar solo la conciencia de una persona sobre sus emociones, sino las interacciones que se producen en un grupo a varios niveles.

Para establecer esas normas, estos investigadores abogaban por fomentar que los miembros del equipo se esforzasen en considerar las situaciones a las que se enfrentan desde la posición de sus compañeros. Comprensión interpersonal y toma de perspectiva. Si se genera que haya aprecio y respeto entre los miembros de un equipo y se fomenta el apoyo ente ellos, con ese esquema de funcionamiento se estará generando más confianza y un mayor sentido de identidad grupal.

Una situación que es deseable evitar sería la aparición de camarillas. Grupos dentro del equipo que crean fuertes lazos emocionales entre ellos, pero débiles con el resto. Estas situaciones no son infrecuentes en los vestuarios de las organizaciones deportivas. Robert W. Keidel encontró en los años 80 que en deportes como el fútbol americano era habitual la aparición de subunidades dentro del equipo que acababan ordenándose jerárquicamente.

Del mismo modo, no se puede generar un clima de confianza sin autoevaluación y obtención de comentarios de los demás. Incluso sería útil un feedback que llegue desde el exterior. Lo importante es que los equipos sean conscientes de todo lo que han logrado. Asumir opiniones valorativas sobre el desempeño realizado sirve para fortalecer la capacidad emocional de enfrentarse en lo sucesivo a informaciones complicadas y fomenta la resolución proactiva de problemas. En cuanto a la atmósfera, el objetivo es que el grupo responda con actitud positiva ante los desafíos que se vayan planteando. La regulación de las emociones debe ir encaminada a que las normas favorezcan el optimismo sobre las interpretaciones negativas. El ideal es que las emociones se canalicen entre los miembros de un equipo, del equipo sobre sí mismo y del equipo hacia fuera.

En conclusión, una fórmula para conseguir estos estados de ánimo es favorecer que los conflictos dentro del grupo o las confrontaciones de pareceres se resuelvan con negociaciones que den lugar a soluciones mutuas. En Human Performance, Peter J. Jordan y Ashlea C. Troth publicaron un estudio que señalaba que cuando se presenta una discrepanciaen una organización a la hora de abordar una tarea, los problemas emocionales se presentarán si existe una amenaza a la autoestima de los miembros. Generalmente, el miedo a no tener la respuesta correcta.

Por tanto, es importante que las normas estén orientadas a que los miembros del equipo sean capaces de valorar puntos de vista alternativos a los suyos en la búsqueda de soluciones sin que tengan miedo a equivocarse. No es extraño que DJ Canary y WR Cupach concluyeran que la integración de un equipo se basa en la capacidad del individuo para escuchar y digerir las opiniones de los demás, y viceversa, con el fin de que el resultado sea beneficioso para todo el grupo.

Por poner un ejemplo, en la edición de 2020 del evento Sports Tomorrow Congress que organiza el Barça Innovation Hub, la entrenadora sueca Pia Sundhage, seleccionadora de Brasil, explicó que promueve entre sus jugadoras que se hable cada día de todo lo que ha salido bien sobre el césped para generar un pensamiento en positivo, pero sobre todo incidió en la capacidad de adaptarse a los demás. En su caso, confesó que cuando llegó a este país le sorprendió que las jugadoras normalmente llegasen diez o quince minutos tarde al entrenamiento, pero a la hora de imponer unas normas estrictas de funcionamiento, se dio cuenta de que en Brasil no podía hacer lo mismo que en Suecia porque eran culturas diferentes. Un caso en el que imponer sin comprender o conocer tendría unas consecuencias emocionales negativas para el grupo.

 

Xavier Damunt – miembro del Área de Metodologia del FC Barcelona

 

FUENTES:

Building the emotional intelligence of groups

Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Harvard Business Review

 Examining Positive Affect and Job Performance in Sport Organizations: A Conceptual Model Using an Emotional Intelligence Lens

Matthew Juravich y Kathy Babiak. Journal of Applied Sport Psychology

 Emotional intelligence, emotional labor, coach burnout, job satisfaction, and turnover intention in sport leadership

Ye Hoon Leea y Packianathan Chelladuraib. European Sport Management Quarterly

 Examining the Relationship Between Emotional Intelligence and Group Cohesion

Amanda Moore y Ketevan Mamiseishvili. Journal of Education for Business

Fostering Emotional and Social Intelligence in Organizations

Craig R. Seal, Richard E Boyatzis, & James R. Bailey. Organization Management Journal

 Managing Emotions During Team Problem Solving: Emotional Intelligence and Conflict Resolution

Peter J. Jordan y Ashlea C. Troth. Human Performance

Relational and Episodic Characteristics Associated with Conflict Tactics

Canary, D. J., y Cupach, W. R. Journal of Social and Personal Relationships

 Parvizi, J. (2009). Corticocentric myopia: old bias in new cognitive sciences. Science direct.

Kiverstein, J. & Miller, M. (2015). The embodied brain: towards a radical embodied cognitive neuroscience. Frontiers in Human Neuroscience.

 

 

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