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diciembre 9, 2021

Marketing, Comunicación y Management

Innovación y posicionamiento en el mercado de las organizaciones deportivas

By BIHub Team.

Originalmente, el deporte ha tenido como principal fuente de negocio la venta de entradas para eventos en directo. Con el desarrollo de la tecnología, cuando se puso en marcha la revolución televisiva, los derechos de retransmisión aumentaron exponencialmente la rentabilidad de esos espectáculos. Sin embargo, el producto seguía siendo el mismo de forma inalterada.

La publicidad en los eventos deportivos

Una importante vía de negocio se abrió con la publicidad y los patrocinadores. Inicialmente, dentro del propio estadio, en las vallas que rodeaban el campo o en los marcadores, que después pasaron a ser videomarcadores y emitían spots televisivos. Más adelante, las marcas se anunciaban en las camisetas confeccionadas a su vez por marcas de ropa deportiva que vestían a los equipos en exclusiva. La siguiente generación de publicidad apareció ya en las retransmisiones ante audiencias de varios millones y desde hace quince años, con las redes sociales, el negocio ha vuelto a multiplicarse por el alcance de público que se logra con estas herramientas. Los clubes importantes pueden tener cientos de millones de seguidores. Esta repercusión abre un amplio abanico de posibilidades para la innovación.

Encontramos varios ejemplos en el módulo que explican cómo deben llevarse al mercado las innovaciones en las organizaciones deportivas del curso que imparte el Barça Innovation Hub, Innovation in Sports, con Albert Mundet, director del BIHub, IvankaVisnjic, profesora del ESADE, y Steve Gera, embajador BIHub en EEUU y CEO de Gains Group. En el caso del FC Barcelona, el propio Barça Innovation Hub es un ejemplo paradigmático de intersección de múltiples disciplinas, vocación de servicio y adaptación al nuevo medio.

Desde 2017, el BIHub combina la innovación dentro del club con proyectos de investigación, como sus estudios punteros en análisis de datos, con una oferta lectiva para un público internacional. El FC Barcelona es una organización centenaria y en la elite del deporte actual. Es decir, posee la máxima experiencia en todos los ámbitos de su actividad, que es polideportiva (esports incluidos), y es pionera en la creación de equipos femeninos. En un momento dado, el club fue consciente de que todo ese conocimiento podía comercializarse, y se realiza a través de esta institución con una oferta de programas, masters y un encuentro internacional donde expertos de todo el mundo comparten sus conocimientos, experiencias o el resultado de sus investigaciones.

En su faceta investigadora, otro ejemplo de intersección de ámbitos distintos fue la idea de realizar investigaciones colaborativas con otras organizaciones. De esta manera, en 2019 se llevó a cabo un estudio del sueño de los atletas del club junto a Allianz. Al mismo tiempo, el club ha ido expandiendo otras de sus facetas tradicionales adaptándolas a la nueva era de la digitalización. Por ejemplo, si antes se financiaba a través de los socios, generalmente de Barcelona o Cataluña, en el verano de 2020 se lanzó la subscripción “Culers” para inscribir a simpatizantes de todo el planeta.

Los nuevos modelos de negocio

Redefiniendo los roles en un mercado establecido como este, donde más se pueden identificar es en las nuevas empresas. En el citado curso, Ivanka Visnjic trata el caso de Fortnite.

«El claro ejemplo de un imperio multimillonario construido con un producto gratuito».  Ivanka Visnjic, profesora del ESADE, sobre Fortnite.

El videojuego se lanzó en 2017 y ya acumula casi trescientos millones de usuarios registrados. Como entretenimiento, la apuesta de sus creadores pasó por la máxima jugabilidad para todos los públicos. Es decir, no se pueden comprar mejoras o accesorios que permiten que quien gaste más juegue mejor. Sin embargo, sí que permite pagar por skins, la apariencia o personalización del personaje. Se calcula que más de un setenta por ciento de usuarios pagan por estos productos u otros semejantes.

El éxito de esta comunidad de jugadores ha llegado a tal punto que en algunos aspectos se encuentra ya en los márgenes de crecimiento que tiene el medio. Recientemente, han organizado conciertos y lanzamientos de discos dentro del juego, con presentaciones a las que podían asistir todos los que estuviesen conectados en ese momento, lo que ya es un caso de experiencia inmersiva, ya que Fortnite había nacido con la premisa de ser reproducido en cualquier formato: móviles, tabletas u ordenadores.

Otro ejemplo que se trata es el de DAZN. Una plataforma que empezó su andadura en Alemania, Austria, Suiza y Japón para extenderse a continuación por Canadá, Italia, España, Estados Unidos y Brasil. Su posicionamiento en el mercado, como los ejemplos citados, también cambió todas las pautas. Se especializaron en la retransmisión de deportes de lucha, fundamentalmente boxeo y MMA. Realizaron para ello inversiones millonarias, como firmar un contrato con el púgil Raúl Canelo Álvarez de 365 millones de dólares para once peleas, el mayor contrato de toda la historia del deporte. HBO, emisor tradicional de las grandes veladas del boxeo desde hacía décadas, se retiró del negocio.

Ocurrió igual en el resto de las modalidades deportivas. DAZN siguió engordando su cartera a base de comprar derechos de retransmisión, no obstante, al mismo tiempo se los ofertaba al usuario a un precio propio de plataformas OTT, no más de diez euros al mes, mucho menos que el Paquete Movistar en España, por ejemplo, que asciende a más de 100 euros. Con este posicionamiento, DAZN se ha ganado la fama de “Netflix del deporte”, pero su éxito todavía está por ver.

Según Visnjic, en los próximos años se sabrá si esa inversión millonaria en derechos y la dependencia de conservar una enorme base de usuarios podrán llegar a rentabilizarse. Por ahora, DAZN tiene un margen de innovación y desarrollo de su negocio en sus usuarios. Conoce lo que ven, cuándo y cómo por los datos que comparten al estar dados de alta en la plataforma. El reto es fidelizar a un público que, como se explica en el curso, todavía sigue buscando la retransmisión gratuita de los eventos deportivos y que, como mucho, paga por una retransmisión puntual. Es una alta rotación de suscriptores que se ha visto agravada por los problemas derivados de la pandemia, que interrumpió todas las competiciones. Por ahora, solo se puede reflexionar sobre su situación. Es obvio que su modelo de negocio será el que se establezca en el futuro, pero tal vez lo hayan intentado demasiado pronto.

Nike y el testeo de innovaciones

Sin embargo, pese a la incertidumbre propia de los nuevos modelos de negocio y las estrategias disruptivas, existen múltiples herramientas para llevar a cabo el testeo de innovaciones y buscar la empatía con los usuarios. Entre los casos que se tratan en el curso está el de Bill Bowerman, en Nike, que realizó entrevistas individuales a los atletas que probaban sus prototipos de zapatillas. Con el tiempo, llegó a establecer cuestionarios con las mismas preguntas que le daban todas las métricas que necesitaba para saber hacia dónde llevar sus modelos en un sentido cualitativo, mientras que él mismo recogía la información cuantitativa cronometrando sus entrenamientos o midiendo cómo se desgastaban las suelas. También en Nike, Tinker Hatfield, por su parte, empleó focus groups. Estaba más interesado en las percepciones y sentimientos que despertaban sus zapatillas. Quería que se conversara y se discutiera sobre los modelos para ver si era necesario llevar a cabo modificaciones.

Si bien es fundamental que en los procesos de innovación se empleen equipos multidisciplinares y se ponga en el centro al usuario, recopilar y analizar datos cualitativos sobre ellos es un proceso de gran complejidad. Cuando se toma el pulso a la opinión y las experiencias de los usuarios, incluso en grupos reducidos reunidos exprofeso, se generan grandes volúmenes de información que es preciso saber cribar y analizar con eficacia.

¿Cómo gestionar la información obtenida?

Para gestionar esta información existen múltiples herramientas. Desde la entrevista cara a cara de alrededor de una hora con un usuario a un seguimiento de los participantes de todo un día para anotar todas sus rutinas. En ambos casos, lo importante es también tener disponible los datos de cómo han llegado al estudio y cuál es su relación con el proyecto, así como perfiles personales o profesionales detallados de cada uno. En los encuentros, es muy importante que el clima sea de máxima confianza para que todos se expresen con sinceridad. También se pueden elaborar cuestionarios fijos como hacía Bowerman o utilizar técnicas para hacer preguntas, como la de los cinco porqués, diseñada para llegar al núcleo de los problemas.

Cuando son los equipos de la organización los que trabajan en generar nuevas ideas, las técnicas pasan por hacerse preguntas con diferentes enfoques. ¿Cómo podríamos…?, o ¿qué pasaría sí…? Son procedimientos para abordar soluciones concretas. Si lo que se necesita es cambiar el marco o el enfoque general, se pueden hacer brainstormings en los que no haya normas y se fomente cualquier tipo de ideas, por imposible que sea su viabilidad. Al final, todo proyecto tendrá que ser validado igualmente por los usuarios. La retroalimentación y las observaciones definirán el producto final, porque no se puede acceder a los usuarios sin haber aprendido algo de ellos previamente.

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