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March 15, 2021

El estadio como corazón de los proyectos de los clubes del siglo XXI

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“Los estadios tienen alma, y son el corazón de los equipos. Y desde sus gradas salen los latidos que mantienen vivos a los clubes… tanto sentimental, como financieramente.” Esta frase de Javier Doña resume su concepción de los estadios como piedra angular sobre la que se construye un club. Especialmente en el siglo XXI, al acaparar gran parte del protagonismo y del impacto de imagen, no solo mediante la retransmisión del matchday sino también en las redes sociales, y ser motores del fan engagement casi tanto como un jugador estrella. Pero para conseguirlo la modernización de las instalaciones y un cambio en el modelo de gestión, hay que desterrar ideas heredadas del pasado, resultan fundamentales. Doña, profesor en el certificado de Gestión de Instalaciones Deportivas, nos aporta algunas ideas clave para conseguirlo, centradas en su modelo de negocio, el diseño del producto, el fan experience, y la adecuación arquitectónica y tecnológica a estos conceptos para lograr maximizar los ingresos y la explotación de los recintos tanto en el matchday como en el non-matchday.

Otra concepción del modelo de negocio

Según su visión, los objetivos para los próximos 50 años dependerán en gran medida de cómo se afronten los proyectos de los estadios. Una reforma, ampliación o construcción de un nuevo recinto solo funcionará con éxito en el largo plazo, permitiendo su plena explotación si el estudio de arquitectura cuenta con información suficiente sobre lo que el club quiere hacer, y cómo aspira a conseguirlo. Un plan de negocio absolutamente detallado. De lo contrario se corre el riesgo de crear elefantes blancos, o de que el equipo comercial tenga extraordinarias dificultades a la hora de explotar las líneas de generación de ingresos directas del estadio. El diseño arquitectónico, que desde luego contribuye a crear una seña de identidad, tiene que estar basado en el business plan y modelo de negocio elaborado por los profesionales que gestionan el club. Más la supervisión de cómo se implementa dicho modelo en el diseño, para que se adapte a los requerimientos y necesidades del club.

Visión más amplia sobre las fuentes de ingresos

Javier Doña nos propone considerar el estadio como uno de los pilares que permite a los clubes crecer y ser sostenibles financieramente. Esta visión obliga a desterrar la idea de que el edificio solo genera ingresos por las líneas de negocio directas del estadio y durante el matchday (ticketing, localidades premium, concesiones…). Así ha sido siempre contemplado en los informes de las firmas de auditoría, donde se adjudica al recinto entre un 10 y un 12% de los ingresos totales del club. .  Fuera de ese porcentaje quedan líneas de generación de ingresos directas del estadio como los Naming Rights, o los ingresos por el uso del estadio durante el non-matchday (habitualmente adjudicados al apartado comercial de la tarta contable). Además, debemos contabilizar el impacto que el estadio tiene en otras líneas de generación de ingresos del club como son los derechos de retransmisión del contenido, la captación de sponsors, y el fortalecimiento de la marca como activo. Una vez hecho todo este análisis, podemos comprobar que el porcentaje de ingresos que depende del estadio en la media del mercado, se eleva aproximadamente al 30%. Ganando importancia en el proyecto del club.

Equilibrio financiero: entre construir y fichar

Un aspecto relevante de cualquier proyecto es mantener el equilibrio entre ingresos y endeudamiento. Esto queda muy claro cuando se trata de hacer una inversión en el estadio. Un caso muy elocuente puede ser el del Arsenal, con el desaparecido Highbury, y la construcción del nuevo Emirates Stadium, que casi dobló su capacidad, de 37.500 a 60.000 espectadores. Una apuesta arriesgada que sin embargo generó el sold out desde el primer día. Pero también una deuda para el club de 500M que obliga al Arsenal a centrarse en pagar sus créditos, minando la capacidad de hacer grandes fichajes por un tiempo. Quizá con peores resultados deportivos en el corto plazo, pero asegurando la viabilidad financiera del club y con enormes posibilidades de crecimiento en el medio y el largo plazo.

Modelos de explotación: el tipo de estadio

Javier Doña nos recuerda además que el proyecto del estadio debe enfocarse también en el non-matchday aún no siendo este su core business. Y que suponen el 92,4% de media de la ocupación anual. Aunque considerándolo un ingreso complementario para el club, pueden apoyar su modelo de negocio y crecimiento, como ha demostrado con éxito el Wanda Metropolitano, el nuevo estadio del Atlético de Madrid, al que se trasladó desde su antigua sede, el Vicente Calderón. Con una actividad diaria durante todo el año, acogiendo tanto eventos privados, como públicos, tras haber diseñado el estadio con dos perfiles de modelo de negocio muy definidos: el corporate y el de eventos. Este movimiento al nuevo estadio, es la piedra angular del club en su objetivo estratégico de subir al siguiente nivel de ingresos que le permita estar en el top ten de ingresos de los clubes europeos, para lograr ser más competitivo a largo plazo. Aún no ha conseguido la atmósfera que se vivía en su anterior estadio en los días de partido, similar a la de estadios de referencia como Anfield o la Bombonera, aunque trabaja para construirla, pero eso no le impide seguir avanzando objetivos en su plan de negocio. Esta es desde luego otra de las claves para el siglo XXI, que no existe un único modelo de estadio y que debe contemplarse la implementación de más de un perfil de modelo de negocio para su uso mixto, ya sea el de deporte en vivo, el de eventos, el de negocios o corporate, o el de ocio y entretenimiento, siempre de forma personalizada y según las características, capacidades y objetivos del club.

Y saber contra quién competimos

Para llenar las gradas, objetivo último de todo estadio, debemos entender además quién es nuestra competencia externa e interna. La externa es cualquier experiencia de ocio y entretenimiento que encontremos en el mercado, desde ir al cine, u optar por plataformas de contenido como Netflix, hasta salir a cenar a un restaurante, ir de compras o salir el fin de semana de vacaciones, y por supuesto otros eventos de la ciudad. El aficionado tiene que elegir en qué gasta su dinero, y lo hará sobre estas opciones porque ahora lo que busca son experiencias diferenciadoras, únicas. Si el partido está concebido como tal, como una experiencia 360º, más allá de la asistencia únicamente a un partido de fútbol, baloncesto o cualquier deporte… no solo atraeremos a quienes ya tienen el deporte como actividad principal de su ocio, sino a todos los perfiles de potenciales clientes, que se sientan atraídos por la experiencia única de asistir a nuestro estadio.

Hoy día el club genera también su propia “competencia interna” que puede afectar al éxito del producto estadio. El streaming del contenido, que cada vez más clubs generan a través de sus propias plataformas, o como concesión a terceros, facilita una experiencia inmersiva. Puedes verlo en el momento que quieras, compartirlo con tus amigos en las redes, o mirar solo las jugadas, prescindiendo del resto del tiempo de juego ¿Para qué acudir a las gradas, teniendo que desplazarte desde tu casa, con los riesgos de encontrar un atasco, de que llueva o haga frío, o de esperar colas para disfrutar de la experiencia, si disfrutas tanto con el contenido que se ofrece en las retransmisiones o por streaming? Esta tendencia que afecta a todos los perfiles de aficionados, es de hecho la tendencia observada de las nuevas generaciones , como la generación Z, los más jóvenes. Para atraerlos físicamente a los estadios, los clubes tendrán que satisfacer sus expectativas, adaptándose a la forma de entender y consumir el deporte y al uso que hacen de la tecnología en la propia experiencia física dentro del estadio.

Un ejemplo muy claro del mercado respecto a esto, es el modelo de estadio europeo que se encuentran todavía a años luz de los de EEUU. Los estadios y arenas americanos tienen una experiencia inmersiva con multitud de recursos dentro y fuera del propio recinto, que le permite generar una oferta comercial y de ocio, que cubre tanto el pre partido, o tailgating como ellos lo denominan, como el propio partido, e incluso el post partido. De esta manera logran primero, que el aficionado pase mucho más tiempo en el estadio, y segundo, que aumente el gasto por aficionado. La demanda ya existe, en Europa los aficionados llenan hasta dos horas antes y al menos una hora después los restaurantes, bares y locales alrededor del campo. Los clubs deben reclamar esta parte del negocio que genera, y dar a sus aficionados la oportunidad de consumir y entretenerse dentro de su estadio.

 

Javier Doña 

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