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1 marzo, 2021

Cómo sumar el match day y el non-match day en el modelo de negocio

Análisis y Tecnología Deportiva

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El modelo vanguardista de explotación de estadios, ya muy implantado en EEUU, cuenta con una aplicación notable en el mercado europeo y en el resto del mundo. Aunque todavía y a pesar de los avances se encuentra lejos de alcanzar los resultados del mercado norteamericano. Éste tiene como objetivo principal hacer sostenible la enorme inversión que requiere un recinto que acoge a miles de espectadores, y que pasa por estar activo todo el año, no únicamente los días de partido. De este modo genera valor a la comunidad y al entorno en que se encuentra, revitaliza el área y devuelve así parte de lo que recibe de ella.

Los estadios europeos invierten una media de 200M de euros para disponer de recintos con un rango de capacidad media que va desde los 15.000 a los 60.000 espectadores. Para conseguir el retorno de ese desembolso, y hacerlo sostenible en el tiempo, con los días de partido disponen únicamente del 7,6% del año. Eso si tomamos un equipo tipo, que juegue tanto en los torneos domésticos o nacionales, como en alguno de los torneos UEFA. El resto del tiempo, un 92,4% están “libres” de uso, y de explotar correctamente esta franja de tiempo dependen en buena medida para no convertirse en un “elefante blanco”. O lo que es lo mismo, un estadio deficitario que no logra amortizar la inversión que se ha hecho en él. Precisamente para evitarlo hay que desarrollar un modelo de estadio 365, con el objetivo de mantener la actividad durante todo el año, que le permita ser financieramente rentable, y que tenga una integración en la comunidad a la que pertenece.

Cuatro modelos de negocio de estadios.

Para crearlo es imprescindible definir, como primer paso, el modelo de negocio adecuado en función del perfil de sus “usuarios” (aficionados, existentes y potenciales), del entorno competitivo, y del entorno social y empresarial. Así como de su ubicación y localización: si es urbano o no urbano, y su accesibilidad. No todos los estadios son idóneos para un mismo modelo de negocio, y su éxito depende de elegir correctamente, de forma personalizada, el de cada recinto. Los cuatro principales que encontramos en el mercado son: Deporte en vivo, Corporate/Business, Eventos/Espectáculos, y Comercial/Ocio.

El primer perfil, el de Deporte en Vivo, hace referencia a aquellos estadios que proporcionan una vivencia única al espectador los días de partido, y que son muy reconocibles por esa característica. Es el concepto “once-in-a-lifetime”, que logran por medio de la atmósfera especial que consiguen. Este perfil les convierte en un destino turístico, y reciben visitantes todo el año, no solo en el matchday, en el que están sold-out habitualmente, sino también en el non-matchday. Generando ingresos con líneas de negocio que están conectadas con el deseo de los aficionados de visitar el estadio realizando el tour, visitando el museo, y llevándose algún recuerdo de la tienda oficial. Así ocurre por ejemplo en Anfield, el legendario estadio del Liverpool, o en el Signal Iduna Park del Borussia Dortmund.

El segundo perfil, el denominado Corporate o business, está enfocado a proporcionar las instalaciones idóneas para que las empresas celebren todo tipo de eventos. Congresos, lanzamiento de productos, reuniones, cenas conmemorativas, o servir como platós para campañas de comunicación. Este tipo de instalaciones exigen dos características muy definidas: ser de mucha calidad para estar a la altura de las empresas y de la competencia, y flexibilidad, es decir, ser muy versátiles para que estos espacios puedan ser utilizados tanto el non-match day como en el match-day. En este caso competimos con palacios de congresos y hoteles principalmente, que ofrecen un producto de alto nivel, pero que no cuentan con la ventaja competitiva del entorno único que te ofrece un estadio, ni con las posibilidades de acciones en el backstage conectadas con el equipo. El nuevo estadio del Atlético de Madrid, el Wanda Metropolitano, es un claro ejemplo de este modelo.

En el tercer perfil de modelo de negocio, el de Eventos y Espectáculos, los estadios requieren de unos condicionantes decisivas, entre los que destacan su ubicación geográfica. Esta es esencial para tomar la decisión de implementar este modelo de negocio en el diseño del recinto. Para poder tener éxito con este perfil, deben estar en la ruta de los grandes eventos, o situados en un entorno específico en el que exista actividad de eventos de tamaño mediano, siendo capaces de adaptarse para acoger aquellos que no ocupen la totalidad del recinto. Como el Pierre-Mauroy en Lille, Francia, con un complejo, pero a la vez práctico sistema de ingeniería hidráulico, que permite con el movimiento de una de las mitades del terreno de juego convertir un estadio de 45.000 espectadores, en una arena indoor de 29.000 asientos. El área urbana de Lille, con perfil de ciudad universitaria, inmejorable para este modelo, cuenta con más de 1M de habitantes y está ubicada estratégicamente en el eje Amsterdam-Bruselas-París, perfecto para los tours y giras, y la logística de las producciones. Sin requisitos como estos no se cumplen, no está justificado invertir en este modelo.

Finalmente, el perfil de estadio Comercial y de Ocio permite por su ubicación y su potencial para atraer público incorporar una galería comercial, con oferta de retail y ocio dentro de sus instalaciones o adyacente. El centro comercial Alvaláxia, en el Jose Alvalade del Sporting de Portugal, en Lisboa, o el Allianz Stadium de la Juventus de Turín, en Italia, con el centro comercial Area12, son algunos ejemplos representativos de este modelo.

La tecnología y la sostenibilidad medioambiental como posicionamiento de marca

Como añadido a los perfiles de modelo de negocio, encontramos diseños que potencian unas características específicas, que otorgan al estadio un posicionamiento de marca, más allá del modelo elegido como generador de ingresos.

Estos posicionamientos vienen promovidos por las tendencias del mercado, y pasan a convertirse con el paso de los años en parte esencial del producto estadio, por la exigencia del propio mercado y de la sociedad.

Estamos hablando de la tecnología y la sostenibilidad medioambiental. Si bien en el primero hace unos años algunos estadios seguían la tendencia creciente, hoy día es un “must” tener un standard alto de conectividad, y cada vez más una aplicación de la tecnología en la operativa del estadio que afecta a la experiencia de los fans.

Por su parte, el posicionamiento de sostenibilidad medioambiental está en sus primeros pasos, tal como se encontraba el tecnológico en años anteriores, y con seguridad en la próxima década se habrá convertido en un requerimiento obligado en el diseño de cualquier recinto, que la sociedad va a demandar. Las energías renovables, el autoabastecimiento energético, el reciclaje de agua y residuos, así como las instalaciones para que los aficionados usen transportes no contaminantes, deben formar parte del proyecto, e incluso podrán ser potenciadas como línea de negocio.

Este movimiento hacia un estadio más sostenible beneficiará la implantación positiva en la comunidad que nos rodea, su aceptación, y la capacidad de devolverles parte del valor que nos aportan. Esto es lo que ha ocurrido en el caso del Tottenham Hotspur Stadium en Londres, el nuevo estadio de los Spurs, elegido como el más sostenible de la Premier League, y que ha logrado un gran “engagement” de sus aficionados con este objetivo.

Visión 360º

Todas las decisiones que tomemos en el diseño de nuestro estadio están conectadas, y tienen un impacto que se va a ver reflejado en varias áreas, ya sean operativas o comerciales. Por ello, debemos tener una visión 360º a la hora de llevar a cabo la realización del modelo y del business plan.

Por ejemplo, ningún proyecto de estadio debe contemplar como dos recintos separados la actividad del match-day y del non-match day en su diseño. Existe una clara interrelación en su funcionamiento, debido al uso mixto de parte de las superficies, que hacen que se compartan en ambos momentos de la actividad.

Si tomamos la casuística de las tiendas oficiales, por mencionar una obvia, a menudo encontraremos una única ubicación en un punto del estadio. Idónea para el non-match day, pero no tanto para el match day, dificultando el proceso de compra para una gran parte de los espectadores.

Si hablamos del match day, debemos lograr llegar al máximo de perfiles de clientes potenciales que existen en el mercado. Pero no debemos hacer una “lista de precios” de entradas. Debemos diseñar primero la experiencia ad hoc para cada segmento, y una vez diseñado el producto, el fan experience personalizado, adjudicar el precio correspondiente a cada experiencia. De esta manera no condicionaremos la experiencia al precio preestablecido, sino que diseñaremos la experiencia que creemos idónea para ese espectador y después decidiremos su coste. Esto implicará decisiones que no solo afectarán a esa localidad, sino a otras líneas de actuación dentro del estadio.

O si diseñamos una oferta de food and beverage, que debe contemplar la aplicación de la tecnología, veremos cómo nuestras decisiones estarán vinculadas tanto a las relacionadas con el flujo de los espectadores, como a la decisión sobre la densidad de red necesaria dependiendo del volumen esperado de pedidos del estadio, entre otras.

Estos son algunos ejemplos de la necesidad de establecer una estrategia 365/360º a la hora de diseñar nuestro producto estadio. Este modelo de explotación debe implementarse hoy en cualquier estadio en el mundo, y para cualquier nivel de ingresos. No solo los grandes clubes que pueden permitirse grandes inversiones tienen la posibilidad de sacar provecho de este modelo, sino también equipos con menor nivel de ingresos, no habituales de las grandes competiciones. Casos como el Ghelamco Arena en Gante, Bélgica, el Stadium MK del Milton Keynes Dons, en UK, o el Jorge Luis Hirschi (Estadio Uno) del Estudiantes de La Plata en Argentina, por destacar ejemplos muy elocuentes, lo han implantado con éxito y apenas superan los 30.000 espectadores. Sin duda aún es mucha la distancia entre el modelo de explotación óptima del mercado en EEUU y el europeo. Pero de su desarrollo, personalización e implantación dependerá el futuro éxito o el fracaso de nuestros estadios.

 

Javier Doña

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