BIHUB PATH

March 15, 2021

Marketing, Comunicació i Gestió

L’estadi com el cor dels projectes dels clubs del segle XXI

1

“Els estadis tenen ànima, i són el cor dels equips. I des de les seves graderies surten els batecs que mantenen vius als clubs… tant sentimental, com financerament.” Aquesta frase de Javier Doña resumeix la seva concepció dels estadis com a pedra angular sobre la qual es construeix un club. Especialment en el segle XXI, en acaparar gran part del protagonisme i de l’impacte d’imatge, no sols mitjançant la retransmissió del matchday sinó també en les xarxes socials, sumat a que són motors del fan engagement gairebé tant com un jugador estrella. Però per a aconseguir-ho la modernització de les instal·lacions i un canvi en el model de gestió, resulten fonamentals, deixant de banda idees heretades del passat. Doña, professor en el certificat de Gestió d’Instal·lacions Esportives, ens aporta algunes idees clau per a aconseguir-ho, centrades en el seu model de negoci, el disseny del producte, el fan experience, i l’adequació arquitectònica i tecnològica a aquests conceptes per a aconseguir maximitzar els ingressos i l’explotació dels recintes tant en el matchday com en el non-matchday.

Una altra concepció del model de negoci

Segons la seva visió, els objectius per als pròxims 50 anys dependran en gran manera de com s’afrontin els projectes dels estadis. Una reforma, ampliació o construcció d’un nou recinte només funcionarà amb èxit en el llarg termini, permetent la seva plena explotació si l’estudi d’arquitectura compta amb informació suficient sobre el que el club vol fer, i com aspira a aconseguir-ho. Un pla de negoci absolutament detallat. En cas contrari es corre el risc de crear elefants blancs, o que l’equip comercial tingui extraordinàries dificultats a l’hora d’explotar les línies de generació d’ingressos directes de l’estadi. El disseny arquitectònic, que per descomptat contribueix a crear un senyal d’identitat, ha d’estar basat en el business plan i model de negoci elaborat pels professionals que gestionen el club. Sumat a la supervisió de com s’implementa aquest model en el disseny, perquè s’adapti als requeriments i necessitats del club.

Visió més àmplia sobre les fonts d’ingressos

Javier Doña ens proposa considerar l’estadi com un dels pilars que permet als clubs créixer i ser sostenibles financerament. Aquesta visió obliga a bandejar la idea que l’edifici només genera ingressos per les línies de negoci directes de l’estadi i durant el matchday (ticketing, localitats premium, concessions…). Així ha estat sempre contemplat en els informes de les firmes d’auditoria, on s’adjudica al recinte entre un 10 i un 12% dels ingressos totals del club. Fora d’aquest percentatge queden línies de generació d’ingressos directes de l’estadi com els Naming Rights, o els ingressos per l’ús de l’estadi durant el non-matchday (habitualment adjudicats a l’apartat comercial del pastís comptable). A més, hem de comptabilitzar l’impacte que l’estadi té en altres línies de generació d’ingressos del club com són els drets de retransmissió del contingut, la captació de sponsors, i l’enfortiment de la marca com a actiu. Una vegada feta tota aquesta anàlisi, podem comprovar que el percentatge d’ingressos que depèn de l’estadi en la mitjana del mercat, s’eleva aproximadament al 30%. Guanyant importància en el projecte del club.

Equilibri financer: entre construir i fitxar

Un aspecte rellevant de qualsevol projecte és mantenir l’equilibri entre ingressos i endeutament. Això queda molt clar quan es tracta de fer una inversió en l’estadi. Un cas molt eloqüent pot ser el de l’Arsenal, al desaparegut Highbury, i la construcció del nou Emirates Stadium, que gairebé va doblar la seva capacitat, de 37.500 a 60.000 espectadors. Una aposta arriscada que no obstant això va generar el sold out des del primer dia. Però també un deute per al club de 500M que obliga l’Arsenal a centrar-se en pagar els seus crèdits, minant la capacitat de fer grans fitxatges per un temps. Potser amb pitjors resultats esportius en el curt termini, però assegurant la viabilitat financera del club i amb enormes possibilitats de creixement en el mitjà i el llarg termini.

Models d’explotació: el tipus d’estadi

Javier Doña ens recorda a més que el projecte de l’estadi ha d’enfocar-se també en el non-matchday encara que aquest no sigui el seu core business. Ja que suposa el 92,4% de mitjana de l’ocupació anual. Encara que considerant-ho un ingrés complementari per al club, poden donar suport al seu model de negoci i creixement, com ha demostrat amb èxit el Wanda Metropolità, el nou estadi de l’Atlético de Madrid, al qual va ser traslladat des de la seva antiga seu, el Vicente Calderón. Amb una activitat diària durant tot l’any, acollint tant esdeveniments privats, com públics, després d’haver dissenyat l’estadi amb dos perfils de model de negoci molt definits: el corporate i el d’esdeveniments. Aquest moviment al nou estadi, és la pedra angular del club en el seu objectiu estratègic de pujar al següent nivell d’ingressos que li permeti estar en el top ten d’ingressos dels clubs europeus, per a aconseguir ser més competitiu a llarg termini. Encara no ha aconseguit l’atmosfera que es vivia en el seu anterior estadi en els dies de partit, similar a la d’estadis de referència com a Anfield o la Bombonera, encara que treballa per generar-la, però això no li impedeix continuar avançant objectius en el seu pla de negoci. Aquesta és per descomptat una altra de les claus per al segle XXI, que no existeix un únic model d’estadi i que ha de contemplar-se la implementació de més d’un perfil de model de negoci per al seu ús mixt, ja sigui el d’esport en viu, el d’esdeveniments, el de negocis o corporate, o el d’oci i entreteniment, sempre de forma personalitzada i segons les característiques, capacitats i objectius del club.

I saber contra qui competim

Per a omplir les graderies, objectiu últim de tot estadi, hem d’entendre a més qui és la nostra competència externa i interna. L’externa és qualsevol experiència d’oci i entreteniment que trobem en el mercat, des d’anar al cinema, o optar per plataformes de contingut com Netflix, fins a sortir a sopar a un restaurant, anar de compres o sortir el cap de setmana de vacances, i per descomptat altres esdeveniments de la ciutat. L’aficionat ha de triar en què gasta els seus diners, i ho farà sobre aquestes opcions perquè ara el que cerca són experiències diferenciadores, úniques. Si el partit està concebut com a tal, com una experiència de 360º, més enllà de l’assistència únicament a un partit de futbol, bàsquet o qualsevol esport… no sols atraurem als qui ja tenen l’esport com a activitat principal del seu oci, sinó a tots els perfils de potencials clients, que se sentin atrets per l’experiència única d’assistir al nostre estadi.

Avui dia el club genera també la seva pròpia “competència interna” que pot afectar l’èxit del producte estadi. L’streaming del contingut, que cada vegada més clubs generen a través de les seves pròpies plataformes, o com a concessió a tercers, facilita una experiència immersiva. Pots veure-ho en el moment que vulguis, compartir-ho amb els teus amics a les xarxes, o mirar només les jugades, prescindint de la resta del temps de joc. Per què acudir a les graderies, havent de desplaçar-te des de la teva casa, amb els riscos de trobar un embús, que plogui o faci fred, o d’esperar en cues per gaudir de l’experiència, si gaudeixes tant amb el contingut que s’ofereix en les retransmissions o per streaming? Aquesta tendència que afecta a tots els perfils d’aficionats, és de fet la tendència observada de les noves generacions, com la generació Z, els més joves. Per a atreure’ls físicament als estadis, els clubs hauran de satisfer les seves expectatives, adaptant-se a la manera d’entendre i consumir l’esport i a l’ús que fan de la tecnologia en la pròpia experiència física dins de l’estadi.

Un exemple molt clar del mercat respecte a això, és el model d’estadi europeu que es troben encara a anys llum dels EUA. Els estadis americans tenen una experiència immersiva amb multitud de recursos dins i fora del propi recinte, que els permet generar una oferta comercial i d’oci, que cobreix tant el pre partit, o tailgating com ells ho denominen, com el propi partit, i fins i tot el post partit. D’aquesta manera aconsegueixen primer, que l’aficionat passi molt més temps a l’estadi, i segon, que augmenti la despesa per aficionat. La demanda ja existeix, a Europa els aficionats omplen fins a dues hores abans i almenys una hora després els restaurants, bars i locals al voltant del camp. Els clubs han de reclamar aquesta part del negoci que es genera, i donar als seus afeccionats l’oportunitat de consumir i entretenir-se dins del seu estadi.

 

Javier Doña 

KNOW MORE

¿VOLS SABER MÉS?

  • SUBSCRIU-TE
  • CONTACTE
  • APLICAR

ESTIGUES AL DÍA AMB LES NOSTRES NOVETATS

Tens preguntes sobre Barça Universitas?

  • Startup
  • Investigador
  • Corporatiu

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.