BIHUB PATH

desembre 9, 2021

Marketing, Comunicació i Gestió

Innovació i posicionament al mercat de les organitzacions esportives

By BIHub Team.

Originalment, l’esport ha tingut com a principal font de negoci la venda d’entrades a esdeveniments en directe. Amb el desenvolupament de la tecnologia, quan es va posar en marxa la revolució televisiva, els drets de retransmissió van augmentar exponencialment la rendibilitat d’aquests espectacles. No obstant això, el producte continuava sent el mateix sense cap alteració.

La publicitat als esdeveniments esportius

Una via important de negoci es va obrir amb la publicitat i els patrocinadors. Inicialment, dins el propi estadi, a les tanques que envoltaven el camp o als marcadors, que després es van convertir en videomarcadors i emetien espots televisius. Més endavant, les marques s’anunciaven a les samarretes que, a la vegada, eren de marques de roba esportiva que vestien els equips en exclusiva. La següent generació de publicitat va aparèixer ja en les retransmissions davant audiències de diversos milions i des de fa quinze anys, amb les xarxes socials, el negoci ha tornat a multiplicar-se per l’abast de públic que s’aconsegueix amb aquestes eines. Els clubs importants poden tenir centenars de milions de seguidors. Aquesta repercussió obre un ampli ventall de possibilitats per a la innovació.

Trobem diversos exemples al mòdul que explica com s’han d’incorporar al mercat les innovacions a les organitzacions esportives, al curs que imparteix el Barça Innovation Hub, Innovation in Sports, amb Albert Mundet, director del BIHub, IvankaVisnjic, professora d’ESADE, i Steve Gera, ambaixador de  BIHub als EUA i CEO de Gains Group. En el cas del FC Barcelona, el mateix Barça Innovation Hub és un exemple paradigmàtic d’intersecció de múltiples disciplines, vocació de servei i adaptació al nou mitjà.

Des del 2017, el BIHub combina la innovació dins el club amb projectes de recerca, com els seus estudis capdavanters en anàlisi de dades, amb una oferta lectiva per a un públic internacional. El FC Barcelona és una organització centenària i a l’elit de l’esport actual, és a dir, posseeix la màxima experiència a tots els àmbits de la seva activitat, és multiesportiva i pionera en la creació d’equips femenins. En un moment donat, el club va ser conscient que tot aquest coneixement es podia comercialitzar i, a través d’aquesta institució, es fa precisament això amb una oferta de programes, màsters i una trobada internacional on experts d’arreu del món comparteixen els seus coneixements, experiències o el resultat de les seves recerques.

En la seva faceta investigadora, un altre exemple d’intersecció d’àmbits diferents, va ser la idea de realitzar recerques col·laboratives amb altres organitzacions. D’aquesta manera, l’any 2019 es va dur a terme un estudi del son dels atletes del club al costat d’Allianz. Alhora, el club ha anat expandint altres de les seves facetes tradicionals adaptant-les a la nova era de la digitalització. Per exemple, si abans es finançava a través dels socis, generalment de Barcelona o Catalunya, des de l’estiu del 2020 va llançar la subscripció  “Culers” per inscriure simpatitzants de tot el planeta.

Els nous models de negoci

On són més fàcils d’identificar les redefinicions dels rols en un mercat establert com aquest, és a les noves empreses. Al curs mencionat anteriorment, Ivanka Visnjic tracta el cas de Fortnite.

“El clar exemple d’un imperi multimilionari construït amb un producte gratuït “.  Ivanka Visnjic, professora d’ESADE, sobre Fortnite.

El videojoc es va llançar el 2017 i ja acumula gairebé tres-cents milions d’usuaris registrats. Com a producte d’entreteniment, l’aposta dels seus creadors va ser apostar per la màxima capacitat de joc per a tots els públics. És a dir, no es poden comprar millores o accessoris que permetin que qui gasti més, jugui millor. No obstant això, sí que permet pagar per skins, l’aparença o personalització del personatge. Es calcula que més d’un setanta per cent d’usuaris paguen per aquests productes o d’altres similars.

L’èxit d’aquesta comunitat de jugadors ha arribat al punt que en alguns aspectes ja es troba als marges de creixement que té el mitjà. Recentment han organitzat concerts i llançaments de discos dins el joc, amb presentacions a les que podien assistir tots aquells qui estiguessin connectats en aquell moment. Això ja és un cas d’experiència immersiva, ja que Fortnite va néixer  amb la premissa de ser reproduït en qualsevol format: mòbil, tauleta o ordinador.

Un altre exemple del que es parla és el de DAZN, una plataforma que va començar la seva aventura a Alemanya, Àustria, Suïssa i el Japó, per estendre’s a continuació pel Canadà, Itàlia, Espanya, els Estats Units i el Brasil. El seu posicionament al mercat, com el dels altres exemples citats, també va canviar totes les pautes. Es van especialitzar en la retransmissió d’esports de lluita, fonamentalment boxa i MMA. Van fer inversions milionàries, com signar un contracte amb el púgil Raúl Canelo Álvarez de 365 milions de dòlars per a onze baralles, el contracte més elevat a la història de l’esport. HBO, emissor tradicional de les grans vetllades de boxa des de feia dècades, es va retirar del negoci.

Va succeir el mateix a la resta de modalitats esportives. DAZN va continuar engreixant la seva cartera a força de comprar drets de retransmissió, però alhora li oferia a l’usuari a un preu propi de plataformes OTT, no més de deu euros al mes, molt menys que el Paquet Movistar, per exemple, que té un valor de més de 100 euros. Amb aquest posicionament, DAZN s’ha guanyat la fama del “Netflix de l’esport”, però el seu èxit encara està per veure.

Segons Visnjic, als propers anys se sabrà si aquesta inversió milionària en drets i la dependència de conservar una gran base d’usuaris podran arribar a rendibilitzar-se. De moment, DAZN té un marge d’innovació i desenvolupament del seu negoci als seus usuaris. Sap què veuen, quan i com ho fan gràcies a les dades que comparteixen en estar donats d’alta a la plataforma. El repte és fidelitzar un públic que, com s’explica al curs, encara continua buscant la retransmissió gratuïta dels esdeveniments esportius i que, com a molt, arribat el cas, paga per una retransmissió puntual. És una alta rotació de subscriptors que s’ha vist agreujada pels problemes derivats de la pandèmia, que va interrompre totes les competicions. Ara com ara, només es pot reflexionar sobre la seva situació. És obvi que el seu model de negoci serà el que s’estableixi al futur, però potser l’han implementat massa d’hora.

Nike i les proves d’innovacions

No obstant això, malgrat la incertesa pròpia dels nous models de negoci i les estratègies disruptives, existeixen múltiples eines per provar les innovacions i buscar l’empatia amb els usuaris. Entre els casos que es tracten al curs hi ha el de Bill Bowerman, de Nike, que va realitzar entrevistes individuals als atletes que provaven els seus prototips de sabatilles. Amb el temps, va establir qüestionaris amb les mateixes preguntes que li donaven totes les mètriques que necessitava per saber cap on evolucionar els seus models en un sentit qualitatiu, i ell mateix recollia la informació quantitativa cronometrant els seus entrenaments o mesurant el desgast de les soles. També a Nike, Tinker Hatfield, va utilitzar els anomenats focus groups. Ell estava més interessat en les percepcions i sentiments que despertaven les seves sabatilles. Volia que es parlés i es discutís sobre els models per veure si era necessari implementar modificacions.

Si bé és fonamental que als processos d’innovació es treballi amb equips multidisciplinaris i es posi al centre l’usuari, recopilar i analitzar dades qualitatives sobre l’usuari és un procés de gran complexitat. Quan es demanen les opinions i experiències dels usuaris, fins i tot en grups reduïts reunits per a l’ocasió, es generen grans volums d’informació que cal saber filtrar i analitzar amb eficàcia.

Com gestionar la informació obtinguda?

Existeixen múltiples eines per gestionar aquest tipus d’informació. Des de l’entrevista cara a cara d’aproximadament una hora amb un usuari, a un seguiment dels participants de tot un dia per anotar totes les seves rutines. En tots dos casos, també és important disposar de les dades de com han arribat a l’estudi i quina és la seva relació amb el projecte, així com perfils personals o professionals detallats de cadascun. A les trobades, és molt important que el clima sigui de màxima confiança perquè tots s’expressin amb sinceritat. També es poden elaborar qüestionaris fixos com feia Bowerman o utilitzar tècniques per fer preguntes, com la dels cinc per quès, dissenyada per arribar al nucli dels problemes.

Quan són els equips de l’organització els que treballen per generar noves idees, les tècniques passen per fer-se preguntes amb diferents enfocaments. Com podríem…? o Què passaria sí…? Són procediments per abordar solucions concretes. Si el que es necessita és canviar el marc o l’enfocament general, es poden fer brainstormings en els que no hi hagi normes i es fomenti qualsevol tipus d’idees, per impossible que sigui la seva viabilitat. Tot projecte haurà de ser validat de tota manera per uns usuaris. La retroalimentació i les observacions definiran el producte final, perquè no es pot accedir als usuaris sense haver après alguna cosa d’ells prèviament.

KNOW MORE

¿VOLS SABER MÉS?

  • SUBSCRIU-TE
  • CONTACTE
  • APLICAR

ESTIGUES AL DÍA AMB LES NOSTRES NOVETATS

Tens preguntes sobre Barça Universitas?

  • Startup
  • Investigador
  • Corporatiu

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.