BIHUB PATH

octubre 22, 2021

Marketing, Comunicació i Gestió

Innovació amb equips multidisciplinaris: una funcionalitat creuada

By Álvaro González.

En l’àmbit empresarial, la innovació és clau perquè entusiasma als clients, supera als competidors i crea una nova oferta de productes. En l’actualitat, la innovació és el principal factor determinant en una trajectòria d’èxit. Les organitzacions són conscients que no poden posar tots els ous a la mateixa cistella o tenir una sola font d’ingressos. Per això, tracten d’anticipar-se als problemes que puguin plantejar-se en el futur, és una lluita contra l’obsolescència. Mentrestant, en el sector de l’esport, mai hi havia hagut una competència (dins de la indústria de l’entreteniment) tan complicada. L’oferta tendeix a l’infinit i en no poques ocasions és gratuïta. La supervivència de l’esport com a espectacle només passa per estratègies d’innovació.

En aquest context, quan s’aplica la metodologia de Design Thinking per a obtenir noves idees, es tracta d’una estratègia d’innovació de tipus cocreativa. És a dir, el valor es crea conjuntament amb el consumidor o usuari. No obstant això, a l’hora de generar noves idees, avui no es concep la innovació com un fenomen aïllat o un esforç individual. Els equips que treballen en programes d’innovació solen ser multidisciplinaris i fins i tot les pròpies empreses s’associen entre si per a obtenir capacitats complementàries i compartir recursos i riscos.

A través de la innovació no sols es fidelitza i motiva als usuaris o clients, també es diversifiquen els productes. Ningú pensava fa unes dècades que els clubs esportius tindrien un marge de negoci tan ampli en el tèxtil amb la venda de samarretes. Tampoc s’entendria la seva diversificació com a proveïdors de serveis com els clubs anglesos que tenen agències de viatges o tot tipus de descomptes per als seus socis. Igual que en l’actualitat, amb el desenvolupament de les OTT, a els canals de televisió que van aparèixer a finals dels 90 ara cal sumar-hi plataformes de continguts exclusius.

En el curs que imparteix el Barça Innovation Hub, Innovation in Sports, amb Albert Mundet, director del BIHub, IvankaVisnjic, professora de ESADE, i Steve Gera, ambaixador de BIHub als EUA i CEO de Gains Group, en el mòdul Developing Solution Space s’estudien casos en els quals s’han generat estratègies disruptives tant en el món de l’esport com en altres sectors.

Un dels casos analitzats és el projecte que va posar en marxa el Barça Innovation Hub per alliberar de temps als analistes del club. Antigament, es passaven més temps editant vídeos que realitzant anàlisis. L’objectiu va ser establir una sèrie d’algorismes perquè aquest treball d’edició s’automatitzés i que els analistes dediquessin més temps a labors qualitatives. Per a idear possibles solucions es va establir un full de ruta de cinc anys i un equip multidisciplinari, atès que el projecte abastava diferents àrees i matèries.

Segons explica Albert Mundet, la premissa va partir de la idea que “L’entrenador és el que està en el centre de la presa de decisions i tot l’staff treballa perquè aquestes decisions siguin preses amb el màxim coneixement possible”. És a dir, tots treballarien per a l’entrenador. “En l’esport hi ha una jerarquia i l’entrenador està en el cim, així és com es va decidir emmarcar aquest projecte”, detalla. Després de definir un Projecte Mínim Viable, el desenvolupament de la idea va portar a la creació de noves mètriques que han revolucionat el món de l’anàlisi de dades en el futbol. Mitjançant aquest programa, es pot valorar el joc posicional de l’equip i calibrar com la posició individual d’un futbolista pot contribuir a la col·locació de tot l’equip. Inicialment, el projecte va definir els conceptes tàctics del joc més comuns i elementals i en una segona fase s’està tractant de determinar idees més abstractes com valorar les decisions d’un jugador.

Per entendre la importància del coneixement multidisciplinari en un procés d’innovació, també s’estudia la trajectòria de Tinker Hatfield, dissenyador de Nike. Un atleta que va haver d’abandonar la seva carrera per una lesió en un turmell. Després d’aquest incident, va estudiar Arquitectura i va emprar tots els seus coneixements per crear models de calçat. Pensava en prevenir les lesions perquè ningú més hagués de passar per la seva traumàtica experiència. Tenia vocació de servei, volia resoldre els problemes dels esportistes, a través dels seus dissenys.

Després de visitar el Centre Pompidou de París, li va fascinar com l’edifici deixa que es vegin les seves entranyes. Aquest concepte és el que va desenvolupar en les seves primeres Air Max, el 1981. Més endavant, les sabatilles Air Huarache se li van ocórrer practicant esquí aquàtic el 1990. El va sorprendre com les botes de neoprè dels esquís s’ajustaven molt bé als seus peus i els seus turmells i va emprar el material per a la sola del nou model. Les més exitoses, les Air Jordan, van ser dissenyades atenent les necessitats del jugador, preocupat sobretot per protegir els seus turmells. El model continua vigent amb modificacions trenta anys després.

Detalls de Ferrari, el cotxe preferit de Michael Jordan, o del morro dels avions de la II Guerra Mundial amb mandíbules de tauró dibuixades, van anar a parar a altres models com les Air Jordan 4. Les últimes, les Air Jordan 20 comptaven la trajectòria de l’estrella amb dues-centes icones incrustades. La intersecció de camps diferents va ser fonamental en tota la labor creativa de Hatfield. Ell mateix ho explicava així: “Crec que quedar-se en l’estudi no és bona base per a una idea, has de sortir i viure, això et dóna una biblioteca al cap per a després traduir-la en un treball de disseny i únic”.

En la venda de samarretes, sens dubte la fita més important van ser les idees de Norm Charney. El 1981, observant l’interès que despertava entre el públic el disseny de cascos i samarretes de la NFL va pensar en les possibilitats que tindria la seva comercialització. Estava convençut que hi havia un mercat potencial per a la seva venda. Es va reunir amb els directius de la NFL, que van rebutjar la seva idea, però li van atorgar una llicència perquè les vengués ell. El seu èxit va ser absolut i l’NFL no va trigar a adonar-se que havia deixat escapar la idea del milió.

En el camp de l’entreteniment, la competència entre les consoles de videojocs va ser d’alta intensitat des que Sega li va disputar el tro a Nintendo. Quan després va aparèixer Sony amb la seva PlayStation, l’abans totpoderosa empresa de videojocs va haver de reinventar-se perquè va quedar totalment relegada. La solució que van trobar va ser revolucionària. En lloc d’invertir en prestacions tecnològiques, que era el camp en el qual s’estava lliurant la batalla comercial, van decidir canviar completament el concepte dels videojocs. La consola Nintendo Wii va ser el resultat d’unir dos conceptes, el tradicional dels videojocs i l’exercici físic. Tecnològicament, es va afegir un nou comandament sense fil amb detecció del moviment. El nou producte es va convertir en la consola més venuda del mercat en només un any perquè, a més d’atreure als aficionats, va aconseguir seduir a consumidors que mai havien jugat abans ni se sentien atrets pels videojocs.

Per a Ivanka Visnjic, les idees mai es desenvolupen des de zero. “Totes les idees provenen d’una inspiració i com més distant és la font de la inspiració, més nova i radical serà la idea”. L’important és que la innovació es dugui a terme en entorns segurs. És necessari que hi hagi un clima de confiança i seguretat psicològica per poder escoltar totes les idees innovadores. En una organització que necessiti desenvolupar-se amb la innovació, és fonamental que les persones tinguin confiança per ser creatives i compartir les seves idees. De fet, quantes més idees i més diverses s’aconsegueixi reunir, major serà la probabilitat d’èxit.

Hi ha moltes tècniques per a canalitzar un brainstorming, però l’essencial és que estiguin estructurats d’acord amb un problema específic. L’avantatge que els equips que estan generant idees siguin multidisciplinaris resideix en la funcionalitat creuada de les seves idees. A partir d’aquí, el que mesurarà el valor d’una idea serà la seva viabilitat i els beneficis que potencialment pugui generar.

En la literatura de management sobre creativitat s’adverteix que en moltes ocasions a les organitzacions millor establertes, els costa dirigir l’atenció cap a idees que proporcionin un valor mínim a curt termini. No obstant això, el potencial d’aquestes idees que aparentment porten avanços modestos, quan realment es pot apreciar és en posar-les en marxa. En moltes ocasions, dipositar expectatives en l’aparició d’una idea radical o revolucionària en un procés d’innovació, pot generar que es desenvolupin idees altament imaginatives i relativament viables que inhibeixin el desenvolupament d’una narrativa menys espectacular, però que sí que pugui aportar solucions a problemes específics. D’aquesta manera, no és només important que es compti amb creativitat, les idees sempre seran el punt de partida de la innovació, però abans ha d’estar preestablert com han de generar-se, desenvolupar-se i emprar-les.

FONTS

Gilson, L. L., & Litchfield, R. C. (2016). Idea collections: a link between creativity and innovation. Innovation

Bowonder, B., Dambal, A., Kumar, S., & Shirodkar, A. (2010). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research-Technology Management

KNOW MORE

¿VOLS SABER MÉS?

  • SUBSCRIU-TE
  • CONTACTE
  • APLICAR

ESTIGUES AL DÍA AMB LES NOSTRES NOVETATS

Tens preguntes sobre Barça Universitas?

  • Startup
  • Investigador
  • Corporatiu

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

Si us plau, completa els camps:

El Formulari ha estat enviat amb èxit.